Outils et Méthodologie de Résolution de Problèmes (MRP)

Présentation

La résolution de problèmes se fait en 4 phases :

• Cadrage : Définir le problème
• Analyse : Remonter aux causes
• Solution : Trouver et choisir les solutions
• Action : Implantation, Suivi, Evaluation, Capitalisation

Ces 4 phases forment un cycle que l'on peut parcourir plusieurs fois, le plus important étant de travailler avec rigueur.

 

Définition de problème

On parlera ici de la phase de cadrage, avec ses objectifs et ses outils.

Première étape : Définir le problème

Le but de la phase de cadrage est de

• définir le problème et de réunir toutes les informations nécessaires;
• Sélectionner le problème pertinent
• Définir des objectifs

La cadrage se fait en 4 sous-phases:

1. Définition initiale : avec le qqoqcp
2. Mesurer : Collecter et visualiser des données
3. Prioriser : avec le diagramme de Pareto
4. Plan de travail : Avec un nouveau qqoqcp, pour présenter des objectifs et un budget

Voir les outils plus bas.

QQOQCP

Le qqoqcp permet d'éviter de sauter vers une conclusion; c'est un fil rouge pour guider le premier questionnement que l'on doit avoir. C'est une démarche méthodique de questionnement qui sert à plusieurs choses:

• COnduire la phase préalable lorsque l'on est saisi d'un problème
• Faire une check-list, ce qui doit être un réflexe

Cela dans le but de réfléchir avant d'agir ainsi que de faire du team building : le qqoqcp sert à animer des réunions. De plus, il a un but d'exhaustivité : on peut faire l'inventaire de ce que l'on ne sait pas.

En latin :Quis, Quid, Ubi, Qiubus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando (Hexamètre de Quintilien). C'est une figure de discours permettant de résoudre les circonstances d'un crime. Ou en anglais : Who did What, where and when, and why?

En français :

• Qui : De qui, avec qui, pour qui...
• Quoi : Quoi, avec quoi, en relation avec quoi
• Où : Où, par où, venant d'où
• Quand : Tous les... Jusqu'à... Depuis...
• Comment : De quelle façon, dans quelles conditions, par quels procédés
• Pourquoi : Cause, facteur déclenchant, motif, finalité, objectif

On peut rajouter un C (QQOQCCP) : Combien? Quelles valeurs, doses, budgets?

Ces questions doivent pouvoir être mises en contexte, selon que l'on est au début ou en fin de projet, par exemple.

Une autre variante:

	Comment?	Combien?	Pourquoi?
Qui?
Quoi?
Où?
Comment?

D'autres variantes existent.

 

Collecte et visualisation de données

Quelques méthodes de recueil, analyse et traitement de données. On récupère des informations qualitatives et quantitatives, on les traite, et on les partage, notamment par des graphiques. On verra d'abord le diagramme de relevé, utilisé la première fois lors du cadrage. Il s'agit d'un document permettant de recueillir des données fiables et précises, en relation avec un objectif bien défini.

De la collecte à l'exploitation, prenons l'exemple d'une feuille de présence:

• Quel est le protocole de collecte?
• Quel est le format de stockage?

Dès le début de la collecte, on doit prévoir tout le cycle, c'est-à-dire l'accès, le traitement, et l'archivage.

Méthodologie de collecte

La méthodologie de collecte a plusieurs étapres:

1. Déterminer les élements à relever
2. Élaborer une fiche de relevés
   1. Tableau à une/deux entrées, cases à cocher, main courante, questionnaire, enregistrement automatique...
   2. Mémorisation automatique des mesures, ce qui n'est pas mémorisé est perdu !
3. La détermination de la période et du lieu de collecte, formation des enquêteurs
4. La collecte en elle-même
5. Le compte-rendu de la campagne (incidents, évènements...)

Principe du GIGO : Garbage In, Garbage Out

Collecte et traitement des données. "Si je prend de la merde en entrée, j'aurais de la merde en sortie" (Garbage In, Garbage Out)

La collecte des données se fait comme ça :

[Récupération de données] --> [Interprétation selon un modèle] --> [Conclusion]

Si l'une des deux premières étapes est mauvaise, la troisième sera forcément erronée. Il faut donc poser des question que l'on puisse traiter selon un modèle mathématique, et prendre garde à collecter des données valides par rapport à ce modèle.

Quand collecter des données?

On peut collecter des données à différentes étapes de la MRP :

• Formulation du problème : effets, priorisation, objectifs
• Rechercher des causes et quantification : hypothèses
• Rechercher des solutions : validation des actions
• Suivi (monitoring) : Détection d'anomalies

La collecte de données s'applique à toutes les étapes du PDCA, mais pas de la même façon.

Visualisation des données

Elle est importante pour comprendre les données.

Un exemple : Le diagramme circulaire de Florence Nightingale (1858)

Il a permis d'améliorer le traitement des blessés à la guerre.

Un autre, le relevé des victimes du choléra de John Snow:

Sa bonne idée à été de le faire sous forme de carte du quartier, en placant dessus les pompes permettant l'approvisionnement en eau.

Bien penser un relevé peut être très utile.

On peut utiliser:

• Un histogramme pour représenter dans le temps
• Un diagramme bâton, comme pour une pyramide des âges
• Un diagramme circulaire (un camembert) pour représenter des proportions
• Une heatmap, comme l'as fait John Snow
• Une matrice de classement, pour prioriser

L'outil par excellence est le tableur. Il permet d'éditer des listes, de filtrer, de faire des macros...

Priorisation et Pareto

Comment prioriser les problèmes? On verra ici la criticité, le principe de PAreto, et de la mise en ouvre.

La priorisation est décisive dans la phase de cadrage. Dans la vie comme en entreprise, on a beaucoup de problèmes : il faut les prioriser. En gestion des risques, on utilise le concept de criticité. Un problème critique porte sur des ressources vulnérables et névralgiques.

Criticité = gravité * fq.

Comment l'estimer concrètement? En estimant la fréquence d'un problème, en faisant de la mesure et de la collecte de données; on va parfois extrapoler depuis un échantillon.

Comment estimer la gravité? La gravité c'est du temps, des clients, de l'argent perdu; des produits gaspillés; etc... Il faut essayer de chiffrer la gravité en euros. Le chiffrage financier permet de consolider la gravité de toutes les conséquences d'un problème.

Principe de Pareto

Lorsque l'on fait le total de la criticité, certains problèmes sont beaucoup plus important que d'autres, que l'on peut classer dans un histogramme (cf Gestion des risques, diagramme de Pareto). Cela veut dire que l'on doit cibler les 20% de causes qui font 80% des effets (c'est la loi du 80-20).

Variantes du 80-20

L'effet observé peut être monétaire, mais aussi par exemple être une vitesse de rotation des stocks. Peut servir à faire de la conception de stocks, on va diviser les produits en 3 classes:

• Classe A : Les produit accumulant 80% de l'effet observé
• Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants
• Classe C : Ceux accumulant les derniers 5%

On peut aussi voir ça sur la facilité de détection du problème, qui est un facteur à prendre en compte.

Cependant dans la réalité, ce n'est jamais aussi rond (pas exactement 80%-20%)

Les livrables

Il va falloir, pour terminer la phase de cadrage, faire une réunion de démarrage, qui sera une synthèse de l'utilisation de ces outils. Cette synthèse doit amener des objectifs SMART. La réunion doit aussi permettre de mesurer que l'on a bien réussi jusque là, avec des indicateurs mesurables, sur lesquels nous reviendront plus tard.

Un autre point et d'obtenir, une fois le problème défini, des moyens; il faut déclencher le feu vert du financement.

Conseils pratiques

Vérifier que les objectifs sont réellement SMART : on doti demander un budget sans même connaître la solution, ce qui est paradoxal.

Qui intégrer dans l'équipe? Il ne faut pas se tromper de problème et se fixer une cible réaliste. Cela demande beaucoup d'expérience, les décideurs expérimentés sont essentiels pour trouver le bon problème.

Il faut aussi inclure des personnes permettant de ne pas être à cours de supports ou de moyens : le client/financeur doit être impliqué et prêt à donner les ressources !

Recherche des causes

Le point le plus important est la rigueur. Il ne faut pas penser en terme de solution, mais comprendre ce qui ne va pas.

On va:

1. Rechercher toutes les causes possibles
2. Remonter aux causes principales

Les outils

Les outils vont permettre de faire de l'investigation.

On va commencer par un brainstorming, dans lequel les mind maps / cartes heuristiques peuvent servir. On va ensuite utiliser un diagramme d'Ishikawa pour remonter aux causes racines, ou les 5 pourquoi. On va enfin formuler des hypothèses et faire du recueil de données. À la fin, on va faire une réunion et présenter les causes directes et indirectes.

Diagramme Cause-Effet (ou diagramme d'Ishikawa), 5 pourquoi, Arbre des causes

Ces trois outils servent à remonter à la cause originelle, on peut les utiliser en fonction de la situation.

Diagramme d'Ishikawa (ou fishbone diagram)

Ishikawa est un ingénieur des chantiers navals japonais. Le principe dui diagramme est de, en partant d'un problème connu et en remontant, se demander quelles sont les grandes catégories de causes que l'on peut incriminer. Il en existe 6 (les 6M):

• Machine : Les moyens techniques
• Mesure : Les informations sont-elles fiables?
• Matière : tous les inputs du processus (matériau, énergie)
• Management/Main-d'oeuvre : Question humaines (formation, communications, etc)
• Milieu : L'environnement (matériel, humain, géographique...)
• Méthode : Conception du produit et processus

 

Ishikawa part du problème et y relie les 6M. Les flèches diagonales sont les 6M, les flèches horizontales sont les causes.

 

Les 5 pourquoi

C'est un autre systèmes permettant de remonter aux causes.

Exemple : Ma voiture ne démarre pas.

1. Pourquoi : La batterie est vide.
2. Pourquoi : L'alternateur est cassé.
3. Pourquoi : Sa courroie est cassée.
4. Pourquoi : Elle était usée.
5. Pourquoi : Je n'ai pas fait l'entretien.

En vérité, on va demander pourquoi aussi longtemps que possible, pour remonter à la cause racine.

Arbre des causes

Que faire quand les causes sont complexes? Il faut découvrir toutes les raisons d'un effet observé : on a pas forcément une cause simple et unique. On va alors faire un arbre des causes. 3 points de vigilance :

• Le recueil des faits : Rapidement et sur place
• Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels
• Se baser sur des élements concrets, précis et avérés : Des faits et pas des opinions

Les causes sont classées en:

1. Primaires /directes
2. Secondaires/indirectes/Latentes/Racines

...pour trouver les actions correctives appropriées.

Exemple : M. Dupont s'est coupé la main.

Qu'a-t-il fallu pour cela? Chaque cause était-elle suffisante?

Ici, il en fallu 3:

• Il avait un couteau électrique (Machine)
• Il travaille au poste de découpe de volaille (Milieu)
• L'animal est glissant (Matière)

Chacune des branches est ensuite étudiée, par ex, "Qu'a-t-il fallu pour qu'il dispose d'un couteau électrique?"

• La machine à découper est en panne (Machine)
• Il y a une commande urgente à préparer (Milieu)

Tout cela donne un arbre des causes.

Les livrables

Trois catégories:

1. Des données scientifiques et rigoureuses : des preuves
2. Des vraies causes, et pas des symptômes : une analyse exhaustive
3. Des connaissances "actionnables" : des problèmes que l'on peut résoudre.

Si il y'a urgence, il faut une action corrective immédiate pour "arrêter l'hémorragie" : c'est une exception au fait de ne pas sauter aux solutions. C'est ce qu'on appelle le mode dégradé. Il ne faut pas qu'une solution "bricolée" ne devienne permanente !

Conseils pratiques

Quand quelque chose ne va pas, il faut essayer de reproduire le défaut : cela aide à comprendre les causes.

Lors des réunions, il faut ramener de quoi faire un diagnostic visuel, ou envoyer au moins une personne pour qu'elle ait de quoi travailler (photos, échantillons, etc).

Il existe d'autres outils : la matrice QFD, le contrôle statistique des processus qui sert à repérer des tendances statistiques...

Speak with data : il faut apporter des preuves, et pour ça prendre de la hauteur (avoir un modèle et une théorie).

Susciter la confiance des informateurs : le but n'est pas de punir ceux qui font des erreurs. Il faut sécuriser les gens, trouver la cause n'est pas trouver un bouc émissaire.

Qui inclure dans l'équipe : Il faut des responsables ayant des connaissances suffisantes pour ne pas se faire balader ou faire des erreurs d'analyse : des experts, des inégnieurs. Il faut aussi une équipe pluridisciplinaire : des profils variés et des acteurs de terrain. Enfin, il faut des gens obstinés pour ne pas abandonner en route.

 

Phase 3 : Recherche de solutions

Dans laquelle on va rechercher et choisir une solution ou une série de solutions.

On va :

• faire un brainstorming pour lister les solutions.
• Classer les solutions selon des critères, des méthodes (voire un tableau de scoring).
• Présenter les objectifs et les moyens (Étude de faisabilité).

Les livrables:

On va livrer un plan d'action en vérifiant la faisabilité du projet : il faut définir les moyens nécessaires (temps, argent, personnes...).

On va aussi avoir besoin d'indicateurs calbrés et mesurables, permettant de valider le succès et de le péréniser, c'est-à-dire permettant de faire du monitoring.

Qui dans l'équipe?

• Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet
• Ceux qui vont bénéficier des la solution et l'utiliser au quotidien

 

Phase 4 : Mise en place des solutions

Première chose à faire : mettre en place le plan d'action
Deuxièmement : Obtenir des résultats, les valider et les péréniser

Les outils et les phases

Les outils utilisés sont essentiellement ceux de la gestion de projet:

• Cadrage : Cahier des charges, PDCA
• Planification : Diagramme des tâches, matrice RACI, GANTT, jalons
• Suivre l'avancement : les indicateurs
• Vérifier que les objetctis sont atteints : Évaluation de projet, capitalisation

Les livrables:

Le premier livrable est tout simplement la résolution du problème, totale ou partielle : même si on ne résoud jamais un problème à 100%, il est important d'avoir rapidement des premiers succès pour instaurer une dynamique dans le groupe.

Ensuite, vérifier que les résultats sont atteints : Faire une évaluation d'impact avec une nouvelle collecte de données.

Il faut aussi communiquer : Rendre compte au financeur en faisant une analyse d'écart prévu/réalisé, mais aussi justifier les dépenses. Un point important pour communiquer est le management visuel : avoir des tableaux accessibles et faciles à utiliser.

Verrouiller les résultats : Mettre en place une surveillance, un monitoring (il est facile de retomber dans les mauvaises habitudes).

Capitaliser avant de clore le projet, c'est-à-dire faire un post-mortem et de la documentation afin de conserver les connaissances acquises et de faire mieux la fois d'après.

Enfin, valoriser le travail accompli : remercier les personnes pour le travail accompli, faire un compte-rendu pour le journal, faire un pot, etc... Remercier toutes les personnes qui ont contribué.

Variantes

Il existe la méthode CRIMES:

• Caractériser la situation
• Régler provisoirement
• Identifier la cause racine
• Mener les actions correctives
• Évaluer le résultat
• Suivre dans le temps

Cette méthode est utile sur une chaîne de fabrication, où la priorité n'est pas la durabilité, mais de relancer la production. Une fois l'étape 2 validée, la procédure est assez classique même si il manque une phase de recherche de solution.

Une autre méthode plus connue est celle du 8D, pour 8 DO:

• Réunir l'équipe
• Définir le problème avec un QQOQCP et des collectes de données
• Mettre en place une sécurisation immédiate
• Recherche de la cause, pourquoi n'as-t'elle pas été détectée?
• Actions Correctives
• Actions préventives
• Standardisation
• Clôture

D'autres types de MRP et formulaires existent, en fonction de la situation.

 

Une MindMap qui synthétise le cours.